本期问题

本期问题，原改一经提出，善应什顺就引起了社友们广泛的按照讨论。主要思考有以下几个方向：

1. 从5S、序进行标准化等着手；
   

2. 从管理者痛点为切入口；

3. 从最简单的原改，自己最拿手的善应什顺开始；

4. 从见效最快的先下手；

5. 同时从几个方面进行。
   

1.从5S、按照标准化等着手

阿狮：

1. 标准化&sop

2. 5s&目视化

3. 测工时改善平衡

4. 零库存&零缺陷

找一个产线做标准师范线，序进行成功后复制推广，原改之后继续PDCA,善应什顺当然前提是BOSS认可，不然一切枉然。按照

知行学堂：

这个情况我经历过，序进行先从最基础的原改我做起，5S目视化什么的善应什顺，能让现场得到很好的按照效果，也为其他的工作做基础。

他的国：

我觉得最好先普及一下相关的生产理念，并且着手从最基本的5s做起；再进一步做目视化的工作，处理库存，为接下来的生产线的平衡改善打下基础。

A++Getting better：

5s，目视化，生产平衡，库存积压，由表及里！

2.以痛点为切入口

俊超：

改善顺序的话，先把发现的问题罗列，然后和工厂管理者沟通，倾听管理者的意见。原则上按照PQCDSM六大指标进行。

火焰之道：

目前最突出的问题找出来，针对重点！改善的东西太多，还是先观察，做记录，认真去分析，比如说，影响效率的根本在于物料配送不行，然后我们去改善线平衡，产线的投入受限，怎么改善平衡，产出也受限。做改善都会与人打交道，尊重员工，才会好办事。

Grandmaster：

听老板的，把老板说的一字不落记下来 然后再按老板内心的意思表现出来，老板是学哲学的业务出身，喜欢指点江山 运筹帷幄。

Laoqian：

老板请你来肯定有他的痛点，要了解他的痛点后再进行分解就知道应先做什么了。

lnj：

不管是老司机还是新手，先得给自己定位：你直接对谁负责，间接对谁负责？

然后就是你发现的问题和这些人的痛点最相关的是什么（你认为他们可能最关注你发现的哪个问题）？

最后就是你有没有能力干到他们爽的程度，最好是所有人都爽的程度。

发现是基本能力，有价值的发现和解决能力才是核心竞争力。

胡朝忠：

先宏观后微观。

如果老板有老板着急解决的，优先老板；哪个影响钱最多，选哪个（提前不影响交货等）。

微观动作，线平衡影响多少钱。

Joker：

可不可以先做损失分析。搞清楚具体的浪费到底是什么，在做有目的的改善。

3.从自己拿手的开始

忠诚无敌：

个人觉得可以从最简单，可以从个人最擅长、容易下手的地方做起(我是从5s，目视化管理开始的)，这样会逐渐让自己有信心同时得到他人的支持，这样从事后面的改善会更顺手。看到工厂很多管理不规范的，自己开始不需要着眼太多，不然胡子眉毛一把抓会分散自己的精力。

Jerry Lin：

先从适合自己适合公司的做起。三个维度：1）时间/先后顺序

2）管理层级职责和义务

3）方针管理到日常管理

胡许超：

我觉得改善就像苹果树 先摘取容易的且能看到效果的，可能有一些在地上就能捡到的苹果吧，其次在着手树梢上的吧。

4.从见效最快的下手

A'kon林纯肯：

是我，做就简单能见效的改善。帮助产线，让产线认同。老板也会满意。要建立和产线和管理层的良好关系。只有让人觉得，你帮别人。别人才会信任你。

张涵梓Grace：

看kpi。看cost和revenue。做一个横轴为投入纵轴为产出的坐标系。把每一项改善放到坐标系里。从投入最少但是收益最高的项目开始做起。

Axinvsxin.樊：

看得见的先做，看不见的默默做，前面做完后面跟上。

山有木兮？

我觉得先应该调查出流程 细化细化 再细化 问题自然会出来的，绘出详细的流程图。一般看起来堆积库存非常多的地方，流程上一定有问题。

5.同时进行

四水寿：

5S是基础，但是等搞好5S了再进行其他的，周期太长了。

我觉得要同时进行：在进行5S的时候必然要对仓库进行整理、整顿，并且重新规划，顺便也重新盘点仓库数量 。

在整理仓库的同时针对车间推的5S也能同时进行目视化规划与培训，且在同时也能针对产品结构和订单计划还有现有拉线情况进行拉平衡规划 、时测量，然后动作ECRS。

当然这个是需要多部门配合 为前提，而且需要老板高压政策，不然就会不了了之。

陈峰：

个人觉得应该先将更多的精力放在跟大家混熟上，同时做一些立竿见影的改善以及相关人员有直接迫切需求的改善。在推动一段时间之后，改善效果有了，人也混熟了，可以做一些自己想做的改善了。

Stephen zhai：

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